近日，長城汽車宣布，據公司戰略發展需要，長城汽車哈弗品牌總經理文飛將升任長城汽車沙龍智行CEO，負責沙龍智行的各項業務管理工作。所謂“沙龍智行”，是長城旗下剛剛發布的全新高端智能電動車品牌，其首款車型將在明年上市。
文飛進入汽車圈是從東風日產起步，中間曾加盟沃爾沃、英菲尼迪等豪華品牌，2018年文飛進入長城，歷任哈弗品牌營銷副總經理、哈弗品牌營銷總經理和哈弗品牌總經理。從初到長城主持哈弗F系營銷工作，再到哈弗品牌總經理，再到如今升任沙龍智行CEO，文飛在長城兩年時間“三級跳”的職業經歷，在車圈里堪稱一個奇跡。
筆者以為，文飛的案例，可看作長城汽車對外界傳遞出的一個信號：只要你有真才實學，只要你能做出成績，我就敢用，敢重用!其背后，是長城正更加開放和包容的企業文化和組織創新精神，是正在經歷的一場自我革命。
與此同時，長城這種創新、開放、包容的文化，以及在高速發展過程中開拓出的越來越寬的上升通道，對人才的吸引力正在加大。
“三級跳”源于亮眼業績
文飛2018年剛到長城時，彼時他只是主要負責哈弗F系的營銷工作。作為一名中層干部，此時并沒有進入到魏建軍的視線。
但是在文飛的主持營銷下，哈弗F系取得了非常耀眼的成績。2018年產品上市，2019年年底，累計銷量就突破20萬輛。憑借年輕化、智能化的潮流設計，強大的綜合產品力，受到年輕用戶的熱捧。并且成功占據12-15萬的價格區間，引領哈弗品牌成功實現了向上突圍。
F系銷量上的成功對長城的影響還不是最重要的。更重要的是，哈弗F系給整個長城帶來了一種全新的營銷思維方式。例如，2018年哈弗F系首次為公眾帶來了一場純粹的品牌發布會，在發布會上，主角是F系品牌而不是汽車。這在長城的歷史上還是頭一次。
這次發布會也不是長城傳統穩重大氣的風格，所有出席高管全部黑恤牛仔褲，加入大量潮流、潮品元素，發布會變成了一場活力時尚而又充滿創意的潮流轟趴。直觀而生動向受眾傳達了哈弗F系品牌的年輕、個性，激情與活力。自稱“F系頭號產品經理”的文飛甚至還現場共舞。
對于還習慣停留在H6時代、以H6來定義哈弗品牌的大眾消費者而言，F系的全新形象和調性，以及與年輕用戶的溝通方式，宛如給哈弗品牌吹來了一股新風。
關注F系的系列營銷活動不難發現。在各種公開場合，很少見到除文飛以外其它哈弗管理層的影子。在F系的各種媒體采訪中，也基本是以文飛作為主角，可以說文飛作為“F系頭號產品經理“人設的打造，是長城高層的有意為之。對一位空降的高管敢于如此放權，敢于將其與產品深度捆綁組成CP，這背后體現的是長城高層敢于放權、善于學習的心態。
去年，文飛開始負責整個哈弗系，不僅整個哈弗系市場表現強勁，二代和三代H6也實現了順利切換。產品也形成了體系化矩陣——H系整合H6、H9、初戀等拳頭產品，F系也愈加凸顯了年輕化、性能化、智能化的定位特色，哈弗大狗、初戀等破圈營銷引發流量的同時，帶動情感價值，讓哈弗品牌成為了2020年的話題之王，也成為了傳統車企里最會做用戶運營的品牌之一。
“他帶領哈弗品牌強化用戶運營，取得長足發展，哈弗品牌用戶基盤不斷擴大。特別是在2020年長城汽車全面變革中，哈弗品牌的用戶化蛻變取得了巨大成功。”長城對文飛做出了上述評價。
長城的自我革命
文飛的個案，是長城內部組織結構變化、人才機制創新的一個縮影。據了解，為了縮短決策流程，提高組織效率，長城內部從去年到今年在組織結構上進行了大范圍調整。有意思的變化有兩個，一是實行了“去總化”改革，提倡稱謂“去總化”，避免稱謂中帶有職位、輩分，打破唯上主義，讓工作氛圍價值導向，而非權力導向。
其二，長城以每款車的團隊作為單獨作戰單元，從上到下縱向打通，上可直達董事會，下可直達用戶。橫向則打通品牌、商企、研發資源，讓這些后端的支持性資源，根據每個單獨作戰單元的需求來進行配給。至于哪個作戰單元能爭取到更多的資源，既要看實力，也要看業績。
換句話說，長城內部各個獨立的作戰單元，要想獲得內部充分的支持，還需要在激烈的內部競爭中勝出。
用長城一把手魏建軍的話說，長城要“將每一款車、每一個品牌都作為一家創業公司、一個集成團隊。我們會打造30-40個‘創業公司’概念的團隊，直接面向市場和用戶。”
這種將一個大公司，變成若干小公司，使之擁有更好的靈活性和主動性的做法，打破了傳統汽車公司的層級壁壘，敢于充分放權，無疑極大開拓了中層職業經理人的上升通道、以及大展拳腳的空間。
一位剛剛加入長城、從合資企業跳槽而來的職業經理人聊天中就表示，雖然到了長城，需要適應文化、管理上可能出現的各種問題，可能會水土不服。但考慮到巨大的可施展空間、充分放權的管理機制、以及具有想象力的上升空間。總體而言仍然是利遠大于弊。
寫在最后
顯然，頻頻向互聯網公司取經之后，長城的用人價值觀已經發生了質變：你的能力越大，你可施展的空間越大，你展示的機會就越多，你的壓力就會越大，給你的回報和上升空間就越大。當然，水土不服說再見的風險也一直存在。這是典型的高風險、高壓力、高回報的職業經理人文化，非常的“刺激”。
也許文飛的成功給了魏建軍啟發。也許魏建軍的人才改革，讓文飛趕上了這波風口。不管怎么說，對于中國的汽車職業經理人來說，這都是一個美好的故事。
這意味著，當合資車企內部的相對僵化的體制和狹窄的上升通道，使其頭頂的光環已不再是留戀的理由。長城這樣的自主一線車企，在面臨巨大的轉型變革之際，組織結構和價值觀發生了深刻的調整，也許正是真正有本事的汽車人才，值得去大展一番拳腳的天地。版權聲明：本文為線外邦獨家原創，未經授權請勿轉載
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